优秀的项目经理应该是这两方面的良好契合，就如同太极中阴阳两面融合为一体。然而这并不仅仅是项目经理自身修养的目标，企业应该提供良好的环境和条件，以培育出好的项目经理，并让他们能够更全面地发挥所长。

　　项目管理人才选拔和管理的现状 项目管理者联盟文章，深入探讨。

　　项目经理在项目管理中占据着核心的重要位置，那么现实中企业是如何培养和选拔项目管理人才的呢?就目前来看，我国大多数企业对于这一问题并没有提供清晰的答案，更多地处于一种经验式的管理，缺少有效的选拔、培养和管理的体制。

　　一般来说，项目经理往往产生于资深的专业人才，当一个技术人员有了长期的工作经验，在企业内建立了较好的人脉关系，一般会开始转向管理事务。这是项目经理很自然的一种成长路径，如果不懂相关技术或者对企业内部管理流程不熟悉，很难设想能管理好项目。

　　这样产生的项目管理人员现实中具有他的优点和长处：首先，精通技术，能够识别和解决项目中的重大技术问题;其次，具有较丰富的参与项目经验，在成为项目经理之前往往已经参与了多项项目的工作;最后，在企业中具有较好的人际关系，如果不善于和上司及同事相处，恐怕很难被提拔为项目经理。

　　同时他们身上也存在弱点：常常缺少对财务、人事、管理方面的系统知识，管理项目需要和相关职能部门交流时往往会遇到困难;经验式管理，进行项目管理的方式很大程度上受到个人经历、偏好和与上司关系的影响，缺少规范性。

　　这些弱点来自于企业项目人才管理制度上的缺陷，具体表现为：

　　* 人才选拔的随意性强：受到长官意志的强烈影响(“说你行你就行”式的指派);

　　* 缺少规范的培养制度：广种薄收，自然生长，项目管理人才需要自行积累成为成功项目经理所需要的知识和经验;

　　* 企业薪酬、晋升系统往往和项目管理不完全适应，造成项目管理人员的不满;

　　* 项目炎症：多项目环境中项目人员和职能部门之间、不同项目的人员之间往往会产生冲突和矛盾，形成企业内部的鸿沟。

　　项目管理人才战略

　　为了适应项目管理时代的需要，企业有必要建立和切实执行一整套规范的项目管理人才战略，只有这样才能培养出优秀的项目管理人才，建立纵深的人才梯队，让人才充分发挥自己的才能。这样的战略应该包括以下三个方面。

　　(1)创建适应项目管理的组织结构和企业文化。

　　项目管理人才战略不可能脱离项目管理制度而独立存在，而是项目管理制度的一个有机组成部分。对此，在20世纪80年代，为了更好地管理项目，企业组织形式产生了所谓的矩阵结构。

　　矩阵结构是指在常规的纵向职能层级结构之外加载一种横向的项目管理结构，由此形成纵横两条控制线(如同数学上的矩阵)，纵向上企业的领导人通过职能部门层层下达指令，横向上由项目经理对项目团队发布指令，每个员工可以同时参与职能部门的工作和项目团队的工作。在现实中，即便没有明确地采用矩阵结构这一概念，但以项目业务为主的公司(无论大小)很可能存在这种双重的控制路线，员工的职位在职能部门之中，但工作则是在各个项目间漂移。

　　通过矩阵结构的实践应用和理论总结，人们发现，并不存在放之四海皆准的项目管理组织结构，最重要的实际上是寻找到适合企业业务特征、管理制度和企业文化的组织形式。实际上，在传统的职能式组织(例如军队)和项目管理应用最为彻底的项目化组织(例如律师或设计师的合伙制事务所)之间存在着大量可能的混合组织形式——各类矩阵结构，可以表现为如图3所示的一条线，线上任意一点都可以是一种组织结构选择。

　　具体而言，项目管理组织结构的关键在于，如何在职能经理和项目经理之间分配项目管理的权力，这里存在几种可能性：

　　* 职能式组织：由职能部门(独立或合作)来完成项目;

　　* 职能矩阵：职能经理在项目职责上权力更大，项目经理辅助;

　　* 平衡矩阵：职能经理和项目经理的权力比较平衡，各负其责;

　　* 项目矩阵：项目经理在项目有关事宜上起主导作用;

　　* 项目化组织：项目经理负全责，职能部门退化为辅助性机构。

　　项目管理人才只有在重视项目管理的企业组织和文化中才能得到更快的成长，因此企业需要做到：

　　* 建立项目管理规范体制，对此各行业都存在着项目管理标准和各种认证系统;

　　* 选择适当的组织结构：这并不是说，一定要采取何种

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