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谈电力建设项目的施工管理
作者:佚名 来源:建设工程教育网 点击量: 发布时间:2014-10-4 15:26:27

  伴随着国家深化国有企业改革,施工企业特别是电建施工企业竞争日趋激烈,为此各施工单位采取深化项目管理的办法,向管理要效益,我作为电建施工企业的项目管理人员深感责任重大,新的管理模式必然带来对原有管理模式的冲击,会出现这样和那样的问题。2007年我作为公司纯管理型的安装施工项目的项目管理人员参与了项目施工管理,通过一年来的管理实践,现将本人在项目施工管理方面的尝试予以归纳和探讨,不足之处欢迎指正。

  1、项目施工管理情况

  2007年6月我公司组建某工程项目部,公司确定工程实行纯管理型,为此在项目管理上我们主要以服务于项目的整体利益和我方本身的利益出发点。围绕施工安全管理 、施工成本控制 、施工进度控制 、施工质量控制、施工合同管理 、施工信息管理、与施工有关的组织和协调开展工作。在开工之前确定施工的成本目标,施工的进度目标和施工的质量目标,施工的安全目标。重点从以下几个方面进行了管理。

  (1)组织协调管理:首先在项目团队的组建中,在人员组成方面考虑专业的合理搭配,成立了项目经理负责制下的三人项目部承包体,全项目部共9人。下设工程部、综合管理部,项目部实行责、权、利明晰的管理办法,使得每一个成员都能在工作中最大限度发挥能动性,同时强调工作中要及时进行充分沟通,为施工管理工作打下坚实基础。

  (2)施工进度控制管理:作为纯管理型项目,所有安装工程均进行外包,对外包队伍的有效管理成为项目管理成功的关键。为此项目部制定各种针对分包队伍的管理和规章制度,做到项目部的每一条指令和要求都能有章可循,有理有据。针对外包队伍施工和技术力量参差不齐,在施工中经常遇到由于外包队伍自身原因造成工期拖延,项目部制定出有效的管理制度,每天召开由项目部全体管理人员参加的工作早会,及时对前一天的工作进行总结和当天的工作进行安排,必要时及时组织外包单位的负责人进行重点工作安排,同时定期召开现场生产例会,在工程试运期间每天下午召开半小时生产协调会,由于该工程设备构造,施工方案,质量要求以及工程管理均不同于以往工程,外包队伍施工技术和质量管理人员力量薄弱,且土建工程严重滞后,安装工作困难重重,我们积极组织相关施工人员,结合施工实际情况,充分调动职工的工作积极性,项目部制定切实可行施工进度节点计划,克服雨季、土建施工配合不到位等因素对施工进度的影响,积极协调项目建设的各方单位,有条件全力赶工期,条件不具备也要创造条件抢工期,我们要求项目部管理人员每天必须深入施工现场及时发现问题,解决问题,在工作上积极协调工作计划,合理调配施工工期,对施工中遇到的难题认真分析、理清思路,及时指导外包单位管理人员和施工人员解决施工中的难题,对未能按时完工项责任方追就责任,实行奖惩制度,对业主提出的各项施工问题以最快的速度认真处理。并对重点工作按时完成方面制定出相应节点考核制度,充分发挥项目管理职能,这也体现出纯管理型项目的一个特点。

  (3)施工安全管理:安全文明施工方面特别是对外协队伍的管理是难点,工程一开始项目部根据公司安全总目标,分解制订了项目部安全目标和全年安全工作计划书,编制适合本项目情况的各项责任制度和管理制度,并及时和外协队伍签订施工安全合同书。在安全工作上严格遵循“安全第一,预防为主”的工作思路,充分提高每一个施工人员的的安全防护意识,针对施工中的危险点、危险源及时采取对策,对不安全因素和“三违”及时进行制止和消除。实施安全文明施工全过程的动态管理,及时通报安全整改项目,做到责任到人,整改到位。针对外协队伍人员流动性大和安全防护意识不强等因素,加强人员建档,安全教育,现场监督等措施,对施工队伍及时进行查思想,查管理,查隐患,查整改,查事故处理,并针对不同施工项目有针对性地采取安全技术交底,落实班前讲话制度、周一安全学习制度,从思想上和行动上予以有力的安全措施,通过采取一系列行之有效的安全管理措施,该工程实现了安全事故为零的目标。

  (4)质量技术管理:在质量技术管理上我们确定了项目部工程质量目标,建立了质量保证体系、质量过程控制和质量制度管理措施。将各分包队伍的技术质量管理人员纳入工程部管理,对施工中遇到的难题认真分析、理清思路,及时指导外包单位质量技术管理人员和施工人员解决施工中的难题,针对分包队伍质量技术水平和施工水平良莠不齐,我们从施工安全技术准备、施工作业指导书及预算编制、设备清点发放、工序检验、项目验收检查记录等方面及时进行指导和审核,重要作业指导书和预算由工程部编写和交底。在施工过程中力求把质量要求落到实处,关键工序重点旁站指导,严格按照合同质量标准,对各施工单位的施工质量在过程中进行检查监督,不放过任何质

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