项目经理的管理与监督假如说设计的优劣决定了项目成败的一半，那么，项目的管理好坏则是成败的另一半，而项目经理又至关重要。项目经理应是一个复合型人才，具有很强的管理能力，并且有公路建设的从业经历，如果懂得工程技术则更好。但如果是在管理和技术中选择，则应偏向管理，因在项目办中，均配有总工程师，负责技术工作。项目经理应实行与项目招标的分离。实行分离，主要是确保对项目经理的考核目标制定的科学性和公正性。项目前期工作和招标工作由业主负责，也可以聘请中介机构运作。在进行项目招标的同时，公开招聘项目经理。招聘时应公开项目经理的责权利，并实行完美的统一。对学性和公正性。项目前期工作和招标工作由业主负责，也可以聘请中介机构运作。在进行项目招标的同时，公开招聘项目经理。招聘时应公开项目经理的责权利，并实行完美的统一。对项目经理要实行高薪养廉，其薪酬实行项目总承包制，即一个项目从开始到完成，项目经理一次性获取报酬。项目经理的所得报酬分三块：一块是基本工资，一块是效益工资(即按合同价节约后按比例的提成)，一块是质量工资，实行期权，即当工程全部完工通过国家验收后兑现。

　　要在全国培养职业项目经理市场，培养造就一大批高素质的既懂管理，也懂工程的职业项目经理，为公路工程的百年大计提供人才保证。项目经理确定后，要加强对项目经理的管理和监督，既要赋予他管理项目的权利，又要他承担责任，确保责权利的统一，并对他进行全过程监督。要建立项目的考评方法和机制，对优秀项目经理进行重奖，反之进行重罚，用法律、经济和行政等多方面的手段来约束项目经理。

　　中标企业与“合作伙伴”

　　根据我国的招投标有关规定，参加投标企业均要有资质，必须符合项目所要求的资质方能参加投标，否则过不了资格预审关。但因为招投标是个很残酷的过程，谁也不能保证一定能胜出，有的施工企业可能一年中几个标，有的可能一年一个标都中不到。这就产生了一个问题，当其中几个标时，技术人员和机械设备可能就跟不上，当其一个标都没有中时，其机械设备就要闲置，施工队伍就无所事事，企业承受不起。为了避免此种情况的发生，普遍的作法是，一个高资质的施工企业后面，都跟有几个“合作伙伴”，同时，一个“合作伙伴”与几个高资质的施工企业保持密切的联系，随时按照中标企业和合同要求，做好工程，既拾遗补缺，又降低成本。

　　就是这样一种在全国普遍存在的既合乎实际又符合市场经济规律的现象，长期以来没有得到认可，但又非常现实地存在着，且利弊并存。

　　此现象所存在的利：一是可以降低高资质的施工企业的施工成本，避免高资质施工企业在未中标时背上沉重的成本负担;二是可以保证工程的施工质量，因为是长期的“合作伙伴”又长期从事某一施工领域，掌握基本的生产技能和管理知识;三是维持了整个公路建设市场的正常的基本运转，拾遗补缺。

　　这一现象的存在，又明显地带有弊端：第一，不符合国家招投标的有关规定;第二，疏于管理，正因为不符合国家招投标的有关规定，故没有纳入有效的管理，施工企业的“合作伙伴”良莠不齐，或者是技术力量不到位，或者是机械设备不到位;第三施工质量和履行合同不到位。

　　鉴于上述利弊，笔者认为：一是本着实事求是的精神，存在的必定有存在的合理性，修改有关法律法规，使其合法合规;二是加强监管、规范行为，明确“合作伙伴”应具备的市场准入条件，当然，此条件应低于有关的资质要求，否则，“合作伙伴”可以独立地参与市场竞争;三是明确中标企业的管理责任，当中标企业聘请“合作伙伴”参与施工时，必须签订相应的合同，合同应明确主要的管理人员、技术人员应由中标企业派出，且应明确一个合适的比例;中标企业和合作伙伴的责权利;合同应报业主和政府监管部门认可。

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