项目成本控制是指施工企业在项目成本的形成过程中,对生产经营所耗费的人力资源、物质资源和费用进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要或已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围内,确保成本控制目标的实现。

　　一、坚持项目成本控制的原则

　　1、全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员、全过程的管理。项目成本的全员控制主要是建立以项目经理为核心的成本控制体系,按照成本管理责任制进行职责分工,将成本目标分解落实到部门、班组及个人,防止成本控制人人有责而人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作随着施工进展的各个阶段(包括工程投标、施工准备、施工、竣工和保修阶段)既不能疏漏,也不能时紧时松,应该使施工项目成本自始至终处于有效的控制中。

　　2、动态控制原则

　　成本控制应该强调项目的中间控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划,制定成本控制的方案,为今后的成本控制做好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已定,即使进行纠差也为时已晚。

　　3、目标管理原则

　　目标管理的内容包括:目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。一个工程项目是由多个单项工程组成的,每个单项工程也应该具有相应的成本目标,因此应将一个项目的总成本目标进行细化分解,落实到施工班组,签订成本管理责任书,使成本管理自上而下形成良性循环,从而达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序就注重成本管理的目的。

　　4、成本最低化原则

　　施工企业项目成本控制的根本目的,就是通过成本管理的各种手段,不断降低项目成本,实现最低目标成本要求。在实现成本最低化原则时,应该注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力,使可能性变为现实;另一方面从市场实际出发,制定相应的措施和方案,通过主观努力达到合理的最低成本水平。

　　5、责任与利益挂钩的原则

　　坚持责任与利益挂钩的原则,且奖罚分明,是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力,是实施低成本战略的重要武器。在施工过程中,项目部各部门、各班组肩负成本控制责任,项目经理负责各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。

　　只有真正使责任与利益挂钩,才能收到预期的效果。

　　二、制定行之有效的管理制度,规范项目管理

    全员行为项目成本控制是否有效,很大程度依赖于各项管理制度是否健全,要靠制度规范操作行为。各部门要相互配合,加强横向业务联系,充分发挥各部门的职能,确保目标责任成本控制系统不失灵,尤其材料、设备和管理费用的开支等都是重点控制的内容。材料占成本的55-65%左右,必须建立严格的材料管理制度。材料管理要从采购抓起,大宗材料由公司材料部门组织市场公开招标,统一供应给项目部,以降低成本。项目部自行采购的材料,必须做到货比三家,即比质量、比价格、比服务。合同签订前,必须经过一定的程序,避免个人说了算,杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人,做到账物相符,台帐清楚,注意各个环节之间的相互监督、相互制约。由于材料市场价格变动频繁,往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。施工过程中材料存放要合理,减少二级搬运,严格控制材料的浪费或弄虚作假。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求,合理的调配机械,外租设备要从降低成本的角度考虑,分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。

　　制定设备维修和油料消耗定额,按月考核。建立各项保养制度,认真实施,确保机械设备的完好,杜绝机械事故的发生,努力降低机械成本。非生产性费用的开支必须从严从紧控制,可以根据工程量的大小,合理确定比例,总量控制,分项考核。办公费、交通工具、差旅费等开支,必须厉行节约,采取部门包干,节约奖励的办法。业务费用的开支遵循必要和从严的原则,建立严格的审批、报销制度,规定权限不得突破,财务要认真执行并监督。

　　三、合理选用施工队伍,降低劳务风险

[1] [2] 下一页