(六)合同管理混乱

　　目前大多数项目部合同管理意识不强，对购货、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。在和业主方签订合同时，一味盲目妥协，不能有效保障施工单位享有的权益。合同签订后，企业未与项目部等相关人员进行合同交底。企业对项目部用章制度建立不完善、管理不到位。如某家施工企业的项目经理用项目章签订担保合同，最后导致施工企业官司缠身，承担了债务。

　　目前，市政工程多采用劳务分包模式。在近年工程实践中，大多数项目部对劳务分包队伍采用包工不包料，又没有采取有效措施避免，导致材料费用失控;有的项目部对分包队伍部分工序的工程量存在重复计价现象，导致工程款多付;有的项目对分包工程，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标及现场管理所开支的费用;有的项目部大量使用分包队伍，有的多达数十个，分包之间相互扯皮，重复计量，超额拨款严重;有的项目部让多个外部单位挂靠，仅象征性收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有善后费用，如工期、安全、质量、挂靠单位以项目部名义购买材料的欠款等风险，全部由项目部承担，项目面临亏损风险。

　　二、施工企业项目成本管理应采取的措施

　　成本管理措施对应施工企业提升核心竞争力的重要性是不言而喻的，作为施工企业应把项目成本管理作为竞争的武器、盈利的杠杆和决策的依据。针对以上问题的解决，可从多方面采取措施实施管理，主要归纳为以下几种措施：

　　(一)组织措施

　　优化项目资源配置，建立项目成本控制有效机制。首先要注意培养优秀的成本管理专业人员，保证成本管理工作人力资源的供给。二是要将施工成本管理的组织机构和人员与安全、质量组织机构同步建立。明确成本管理不仅是抓成本管理人员的工作，而是各级项目管理人员都应负有的成本控制责任。三是建立项目成本细化目标，解决成本控制分解问题。项目成本控制通过施工图预算导向，将项目成本控制目标贯穿于企业经营管理全过程。为此，施工企业应根据各项目的成本费用发生、归集的原则将目标控制成本层层分解落实，形成各项目部、单项工程、单位工程、分部工程、分项工程和责任人的目标成本控制，同时必须制定相应的管理措施和考核制度。四是要利用收入杠杆充分调动职工参与成本管理的积极性，以此界定企业与职工的利益关系。责任层次分解后，项目的“责、权、利”落实到位，就能积极调动全员参与。

　　(二)技术措施

　　加强项目管理技术研究，解决项目效益和效果问题。应重视市政工程施工组织编制对成本的影响，施组的编制既要科学经济合理，又要保证质量及工期。企业的成本管理应该建立在对质量能有效控制的基础之上，坚决不能以牺牲质量来换取成本降低。否则，就会得不偿失。应该从工程本身实际出发，考虑各方面因素，重点做好施工项目各个阶段施工方案的必选工作，以保证达到成本最低、效益最高目的。如项目建设初期涉及的临时设施搭建问题，可以采取自建、租用、自建与租用相结合等方案，每个方案成本投入不同。对工期较长、人力较多项目，一般以自建为主;对工期较短、人力很少的项目，则以租用为主。在施工机械和设备的选择上，则更需要方案的比选。机械费用比例很大，购买或租赁要经过充分的论证。对材料的采购，应坚持多人多方询价，有条件的应组织招标，形成监督机制。价格接近时，优先选用垫资能力较好的供应商。材料严格执行“限额领料”制度，避免浪费。施工过程中，及时做好工程变更索赔工作，平时注意做好原始资料的积累，为变更索赔创造条件。

　　(三)经济措施

　　做好资金使用计划，严控各项开支。按照三同步原则，即形象进度、产值统计、实际成本取值范围一致并同步进行，定期对成本进行及时核算，为绩效考核提供依据。采用赢得值法对项目费用、进度进行综合控制，用于定量地判断进度、费用执行效果。对各种变更，及时做好增减帐，落实业主签证，及时结算工程款。提前通过偏差和未完工程预测，发现潜在可能引起工程成本增加问题。如某项目有石材铺装的内容，设计铺装面积大，但该石材较为稀少，只有少数矿山出产。未来该石材价格可能增长幅度较大，对整个项目成本增加影响最大。企业从主动控制出发，提前与某家石材开采企业签订供料合同。在该石材施工期间，该材料的市场价格已大幅上涨。施工企业有效避免了亏损，且取得了一定的利润。

　　(四)合同措施

　　合同管理是施工企业管理的重要内容，也降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。应首先培养优秀的合同管理人员，尤其是加强对项目经理合同管理的培训

上一页  [1] [2] [3] 下一页