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联合体投标的国际承包工程项目管理
作者:杨怀安 来源:互联网 点击量: 发布时间:2009-1-5 14:19:04
二、国际承包工程管理体会

(一)建立团结、奋进、高效、和谐的项目经理部

1、建立一个团结、奋进、高效的项目经理部对项目至关重要,本项目前期公司五位同志、中期以后只有四位同志组成项目经理部,对于一个工程额近2000万美元的项目,人员少、任务重。但项目经理部全体同志人心齐、干劲足,以身作则。项目经理从开工至今每天坚持做到与中国工长同上班、同下班、同加班,如果工地上浇砼、挖土等加班,必然看到项目部人员的身影。同时项目经理部全体人员必须百分之百沉到项目中去,以项目经理为首的一班人必须全心全意想着项目。

2、思想通、路路通,工作主动性才会高。项目经理部作为临时组织,项目经理应始终至力于发挥项目部每位人员的积极性,作好项目部每位同志的思想工作,使其认同公司发展战略、认同公司的企业文化;使其自觉、主动工作完成各项工作。

3、做到项目部人员分工明确,职责分明,各位同志非常清楚自己的任务。坚决服从国内工程公司以及办事处、会计组的领导,建立良好的所在国项目之间关系,让项目经理部每天都在团结、奋进、高效、和谐中运转。

(二)项目中国工长管理及项目管理模式

1、项目经理部中国工长都属于临时聘用人员,如何调动全体中国工长的积极性至关重要。我始终至力于与中国工长交朋友的心态,及时了解他们的动态想法,格守公司与之签订的合同,根据实际情况适当满足他们的合理需求。对中国工长的管理坚持做到公正、公平、公开,项目部大力弘扬多做事、做好事的正气。如果容忍只说不做、容忍不好好做事的风气,只会打消其它工长的工作积极性。

2、项目管理模式:采取充分竞争模式、采用定额管理和大胆起用当地管理人员。

i)分成男生公寓、女生公寓二个施工区,设立四个泥工班组、二个木工班组、一个钢筋工班组,形成区间竞争和各班组竞争的充分竞争局面。Good Hope高中项目部从开工开始,可以清楚看到区间抢材料、抢人员、抢设备的竞争局面,可以看到外聘施工员李工、万工之间的充分竞争,以及作为现场工程师公司人员杨帆、王涛之间的竞争。
ii)对中国工长尽量采取定额管理模式,每组泥工、木工等各工种完成工程量及用工量每月进行二次盘点,同时要求中国工长对当地工人进行定任务管理。每月召开二次生产进度会,及时指出各施工区、各班组的工程完成情况,做到奖优罚劣。
iii)大胆起用当地管理人员,成功物色当地管理人员,处理大部分与当地工人的问题,从而减少中国工长与当地工人的纠纷。当地工人管理既要采用我们的先进理念,又要符合当地的实际情况,与当地工人建立良好的工作关系。

(三)工程材料、设备方面

i)开工前,尽早、尽完善地做好项目所需从国内采购的材料、设备计划,在国内工程公司的配合下,尽快抵达项目所在地,发挥作用。做设备采购计划时,相关维修配件、易损件一定要一起购买。
ii)当地采购材料、设备也要尽早购买。同时我们对江总在工地检查工作时表示上一定规模的项目配备必要的设备体会很深,本项目出杆JCB设备起到了非常重要的作用,特别是主体工程时对砖的运输所起到的作用。现在回想起来,本项目多达500万的砖,如果没有出杆JCB直接送到二层、三层,难以想象只靠龙门架运输的速度。另外,博茨也流传江总在弗朗西乡村供水项目检查工作时,及时做出购买挖掘机施工设备的正确决策对项目进度所产生的影响佳话。

Good Hope高中项目充分考虑博茨当地实际情况,在半年前五金表、门样品确认后立即下单,以便不影响工程进度。

(四)工程进度

本项目工程投标总额为339704035.20普拉,2007年1月25日开工,总工期为365天。面对博茨瓦纳如今各项建筑材料供不应求、技工人员严重短缺的局面,以及分包管理难、当地工程师要求严的习惯等因素来讲,如期完工简直是天方夜谭。项目做到今天,我们也真正体会到这一点:天天拼着命干,工期还是比较紧。但截止2007年12月底,本项目已经实现了骄人的经济效益,实际到帐金额达到9469万普拉、营业额达到9934万普拉。

我认为对项目进度的管理,必须狠抓一条:做好项目进度计划、抓落实进度计划和根据实际情况及时调整进度计划。进度计划可以做得相对严一点,充分发挥潜能,才能真正实现或许认为不可能完成的目标。

   (五)工程质量、安全管理

i)质量就是品牌、质量就是信誉。工程质量管理,由于各个国家、各个地区的工程做法及验收标准不一样,加上大部分中国工长不了解当地情况,易走弯路。所以各项工序开工前必须了解当地做法、验收标准,做到工程质量让工程师满意。
ii

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