3.2 分包队伍负责人不能起到领导作用,且只想要利益,推卸责任,不能做到“责权利”的统一。 这就容易激化分包队伍普通员工与分包负责人之间的矛盾,往往是事件的导火索。

　　3.3 个别别有用心人员蓄意闹事,这是发生事故的促成因素。比如,有个别人会组织闹事,你不和我一起混就是被攻击的对象,胁迫一些人与自己一起闹事。

　　3.4 公司在工作量安排和人员配置方面有不足之处,现场施工人员难以适应,感觉压力太大,情绪产生波动。同时,也可能造成现场工作任务不饱和,现场施工人员没有事情可做,所以就容易产生“没事找事”的现象。

　　为减少施工人员“罢工”、闹事等风险,公司首先要严格按照项目实施大纲组织人员进场。同时,在队伍筛选上,分包队伍人员技能水平的构成、技术骨干比重要合理;要加强对分包队伍负责人的个人领导能力、影响力,个人威信考查。针对个别人蓄意闹事,应做到:一是擒贼先擒王,杀一儆百;二是先礼后宾,做思想工作为主;三是尽可能通过各种方式采取缓兵之计,避免以暴制暴,避免使自己陷于被动之中;四是打击一部分,拉拢一部分, 因为毕竟部分人员是被迫参与闹事的。

　　与此同时,要和中国驻当地使馆的工作人员保持良好的沟通关系。一旦发生冲突事件,使馆的帮助是最大的帮助。

　　4 公司员工在国外现场跳槽

　　除上述提到的分包队伍施工人员会闹事外,还有另外一种风险就是公司自己的管理人员跳槽。做为公司派往国外项目现场的管理人员,大多数是公司的精英,在专业技术技能、个人能力等各方面都比较突出。同时,做为管理人员他们有机会接触更多的“大千”世界,于是禁不住诱惑就和公司分手了。

　　针对这种情况,公司出台了《海外项目部护照管理办法》,规定人员到现场护照交由办公室人员统一保管,有效地避免了员工在国外现场跳槽事件的发生。

　　5 做好人工成本核算与控制

　　国外施工,人工成本大大增加:出国手续费用(体检费、公证费、认证费、签证费、机票费、居住证办理费)、比国内高的工资、国外施工津贴、项目所在国要求交纳的社会保险,等等。这些在做人工成本核算的时候都要考虑进去,以便进行项目成本控制。

　　这些工作,必须在前期商务考察阶段做好。只有对项目施工中的人工成本有了比较准确的估计,才能更好的做好项目成本预算和投标报价。譬如:西班牙国家社会保险费用就是相当高的。

　　世人皆知扁鹊是神医,但是在别人夸奖他时,他却说他的两个哥哥比他更有名。世人不解,因为谁也不认识他的两个哥哥。扁鹊说,他大哥可以开预防药,使世人少患疾病;他二哥可以使人在刚有病症、苗头初现时就治愈在萌芽状态;只有他才会用开刀、做手术等手段治人顽疾。依此看来, 他大哥、二哥的确比他医术高明。

　　借鉴这一观点,在海外施工项目人力资源管理过程中也应该做到 “预防为主,防治结合”,使公司的利润实现最大化!

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