一是要求项目部每月定期报送财务报表，除按正常的会计报表格式报送有关报表外，还要按照责任成本分解要求，报送预算执行情况分析报表，重点对发生差异做出原因分析和说明;二是上级财务部门要定期(至少每季度一次)对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为：项目部本级管理费开支情况。按费用项目与预算计划比较差异，分析节超原因。

　　材料管理情况。采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目采购，造成材料积压;出入库手续是否健全、库存与实物是否一致，防止领用手续不严，造成库存材料账面数虚假;赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送工地使用，致使财务部门不能掌握材料实际消耗，造成成本不实情况的发生。

　　分包工程清算情况。项目部对分包工程的结算价格，就是分包工程的实际成本，因此，要检查分包工程结算手续是否齐全，有无多付、超付情况发生，对多付、超付情况要查明原因。实际工作中，经常出现这种情况，因资金紧张，不给分包单位及时办理结算，对已完的分包工程，因未办理分包结算，财务也就不作账务处理。而另一方面，在向甲方办理工程价款结算时，已经把分包队伍完成的工作量都办理了结算，因而出现收入与成本不一致的问题。因此，检查时要认真核对有无此种情况发生。

　　从强化项目完工责任成本考核入手，深化成本管理项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未彻底完工，一部分人员、机构就转入到另一个项目。或完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任制，做到项目完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在实际问题处理时，应遵循以下原则：

　　项目工程完工总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准，没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收账款和在建工程等科目中隐藏问题。

　　各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也应由项目承担成本，不能以账面数移交，防止滥购价高质次的材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。

　　分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款情况，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款要制订还款计划，原则上由项目经理负责清还。

　　清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕;外部单位往来，落实责任人员清理。通过以上措施，就基本能保证项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清问题的发生。在以上基础上，再对项目责任成本进行详细的考核，做出正确评价，兑现奖惩。

　　从强化抓落实入手，深化成本管理

　　项目成本管理存在许多不尽人意的问题，它不但反映了项目部和基层工作不到位，也同时反映了机关的思想作风和工作作风不落实。实际上，许多单位在成本管理和控制上制定了许多好的制度和办法，然而在实践中很难得到很好的落实。从上级机关的角度来讲有两条原因：一是带头作用不好。有些规定领导机关本身就没有执行;二是抓落实缺乏力度。有些机关往往满足制定和出台了政策、规定、办法，认为这样就可以解决问题。而实际上，离落实还相差十万八千里。规章的制定和落实需要有一个转变过程。规定的制度只是发现问题，而远远不是解决了问题，只有落实到实处，才能解决问题。因此机关各部门要负起抓落实的责任。首先是带头执行，给下面做好榜样;其次是一项一项抓落实，不落到实处不撒手。要建立抓落实责任制，一级抓一级，逐级抓到底。这样，成本管理工作就一定能抓出成效来。

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