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尽早管理项目风险
作者:佚名 来源:本站原创 点击量: 发布时间:2014-9-29 23:00:34

  风险无处不在。过街、换车道、参加棒球赛、在院子里挖地,做这些事情都有风险。人们对有些风险不以为然,比如过马路——反正大部分司机会注意红灯。

  项目实施过程中的风险就复杂得多了。你要走的路都没有路标,每一个拐弯处都潜伏着危险。你可能要为诸多意外状况付出代价。但是,战战兢兢地管理项目同样有害无益,因为风险与回报是联系在一起的。所以,风险管理既是一门学科,也是一门艺术——一门平衡的艺术,它要求项目经理、项目团队及股东有一定的胆量。

  有效的风险管理要求与项目相关的全体人员都积极参与进来,包括项目团队的成员、高层管理者、顾客,项目经理的身份是协调人及记录者。组织必须为风险管理提供一个清晰的流程、工具以及资源。风险管理的成功,有赖于企业打造鼓励员工对风险进行中肯及随时随地交流的文化,这一点可能是最重要的。通过沟通,“坏”风险对项目造成的伤害可以得到减轻,而那些蕴藏着意外机会的“好”风险则会得到更深层次的关注。

  尽早了解风险所在

  大多数项目经理都实施某种形式的风险管理。在项目开始时,他们会罗列一张潜在风险及其发生概率的清单,然后继续实施项目。这在国际著名咨询公司Cutter Consortium的成员蒂姆。李斯特(Tim Lister)看来是个问题。

  李斯特是这么说的:“很多人都会去识别风险,然后继续推进项目的实施。但他们这样做,基本上都是在祈求神灵的保佑,希望自己能撞上好运气,而不是为应对突发事件积极做准备,或者付出一定的代价,采取一些行动,以规避风险对项目造成的伤害。而这点代价与问题出现以后对项目造成的损失相比是微不足道的。”

  问题常常首先出现在预算上,因为项目发起人会低估风险管理的重要性,进而在风险控制上投入资金不足。李斯特说:“有很多项目之所以推迟完工,或者交付的成果达不到最初要求,预算不足是其中原因之一。我们对项目中的既定活动管理得很好,但是对可能出现的问题应付不足。我还从没见过一个完全按计划进行的项目,总有一些意外情况发生。”

  Hulett & sociates负责人、风险咨询师大卫休利特(David Hulett)博士指出,即使手脚被有限的资金困住,项目经理也应该提供相关的文件资料,以证明他们发现的风险确实存在。休利特说:“很多项目计划都是被顾客或高层管理者硬塞到项目经理手中的,前者希望以更少的资金、更快的速度将项目完成,或者希望项目功能性超乎寻常地多。如果你被迫接管了这样一个异想天开的计划,你就更应当利用各种办法和工具去发现风险,并据此判断,这个项目更具现实意义的目标是什么。”

  通过收集有关潜在风险的预测资料,估计应对突发事件需要的时间与资金,项目经理可以使自己免受日后的责难。休利特说:“要实现风险管理的价值,你必须在项目实施之初即着手做这件事情。如果项目已经进行到了纵深阶段,风险管理的意义就不大了。如果你尽早了解了风险所在,你就能安排工作的优先顺序,并且通过重新规划项目降低某些风险。即使你做不到以上两点,至少你还能给项目发起人或客户提供准确的信息。”

  发现与风险相伴的机会

  成功的项目导向型组织深知风险管理与进度管理、预算管理及范围管理同等重要。他们知道悬而未决的风险会威胁项目的顺利实施,也知道很多风险都能给项目带来潜在效益,这些效益可以帮助你获得超出预想的成果。

  李斯特说:“真正意义上的风险管理要求股东与顾客的全力参与。他们必须乐于参与到风险的鉴别与讨论之中,愿意为了调节风险而改变原来的计划或者是产品的定义。”

  但是,顾客不喜欢风险,或者至少不愿意谈论风险。因为他们认为不确定性是负面的东西。鉴于此,风险专家们一致认为,应以一种不同的方式开展风险讨论,这对风险管理十分重要。

  项目管理咨询公司the Center for Systems Management的投资人之一哈尔穆兹(Hal Mooz)说:“风险与机会是并存的,不管你追求的是哪种机会,都必须证明你为此所担当的剩余风险是值得的。例如,当人们站在蹦极塔上时,他们需要做出如下决定:蹦极的惊险值得他们冒死一试。”

  项目的风险与机会同样是这样一种关系。但是,很多风险模式都忽视了风险与机会等式中积极的一面。穆兹说:“他们做得最多的是,按照风险发生的概率及造成的影响对其进行排序,却忽视了机会所带来的效益。要评估风险,你就必须考虑与之并存的机会所带来的效益。”

  项目经理在鉴别风险的同时,还要勤于向股东提

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