二次预算制度是公司对项目部进行粗放经营管理的一种形式。即公司的相关职能部门(我公司为经营管理部)采用科学的方法对每个中标的施工合同进行成本预测，预测出的工程成本即为该项工程的二次预算。依据各项工程的二次预算，公司将一定的经营管理权下放给项目部，前提是经营指标即净利润实现。

　　与二次预算配套实施的还必须有奖惩制度，超出二次预算指标之外的利润全部或部分由项目部全员分配，充分调动职工积极性。

　　二次预算制度执行的同时还应引入风险抵押金制度，通过项目部主要经营管理人员预交风险抵押金对经营层的主观能动性进行有效控制，从而保障公司利益不受损害。

　　二次预算确定的主要方法

　　以交通部预算定额为依据测算工程成本，从而为项目部确定二次预算。

　　此种办法就是采用交通部预算定额对工程量清单逐项做出建安费的预算，从而为项目部制定经营责任目标。此种方法的优点就是有充分的理论依据，能有力说服项目部。但是，随着市场开发竞争的日趋激烈，很多工程项目在投标阶段已经大幅削减了费率方能中标，甚至有的项目在做完预算后降低了20%的报价才中标，这样，以交通部预算定额为依据测算工程成本已经不合实际，尽管有理论依据，但是与社会实际情况脱节。

　　以社会上的市场价格为主要参考依据测算实际工程成本，考虑管理费之后确定二次预算。

　　随着社会化生产的开展，很多工程项目均化分为小的项目由专业作业队伍负责施工，这些作业队伍完成工程项目的实际成本远远低于预算成本。基于此种情况，我们在进行二次预算测算时，抛开交通部的预算定额，针对工程量清单每个分项按照市场价格录入成本，与核算清单进行比较得出项目的毛利润，减去投标的财务费用、按照计划工期及公司的工资水平预测发生的管理费用、根据工程规模公司固定比例的招待费用、固定比例的试验检测费用、办公费用及预留不可预见费，最终确定项目部应该交纳的实际利润。

　　此种办法是我公司现阶段使用的二次预算批复办法，难点在于社会分包价格的测算，往往与项目部不能顺利达成一致意见

　　用以往工程的平均利润率作为指标确定二次预算。

　　一些公司在进行利润目标的确定时，往往根据已完工程的平均利润作为准绳，强制下达给项目经理部。这种办法表面看以过去工程为参考制定目标很公平，但是实际上有一刀切的嫌疑，没有重视项目投标有优有劣的区别，不能达到奖优罚劣的实际效果。

　　二次预算制度执行过程中的问题及解决办法

　　重要参数发生变化时二次预算的动态调整。

　　因为公路工程的快速开展，很多项目因为各种问题导致拆迁不到位影响施工，从而工程延期。但是因为施工单位所处的劣势地位不能得到有效补偿，所以项目的实际成本会有所增加。同时，因为近几年通货膨胀现象，材料涨价有时远远超出了正常的合理预期。所以，二次预算不应该是固定的指标，在重要参数发生变化时应该最终予以调整。

　　绝对值与相对值的争论

　　二次预算批复的绝对值就是直接确定应交利润，不随工作量的增减而变化。二次预算批复的相对值就是确定应交的利润率，以固定百分比的形式出现。两种方式相比较各有优缺点。采用绝对值可以激励项目部多申请有利的工程变更，从而对确定的利润进行有效保障，缺点就是在工作量发生较大的增减时，如果应交利润不变的话不尽合理。采用相对值可以保证工作量增减较大情况下应交利润额的相对合理，缺点就是因为失去了利益的驱使项目部有可能不去争取新增变更项目。

　　超交利润的合理分配

　　确定二次预算的核心就是利益的分配。为了激励项目部的积极性，工程决算后超出二次预算的利润，我公司以前规定项目部拿30%、公司拿70%。为了刺激项目经营积极性，对超交利润分配办法进行了改变，规定项目部可分配70%、公司收30%，其中项目经理可拿70%的30%，这样就形成了一个以经营层为核心的成本控制团队主动的项目对经营进行有效管理。

　　二次预算的审批示例

　　例如：某项目中标之后，首先就是根据计量标准确定核算清单，假定业主审批的核算清单为4000万，然后逐项的分析市场价格，每项的利润(单项有赢有亏)汇总后得出毛利润假定为400万。接下来测算间接成本：

　　投标阶段的财务费用为2万;

　　试验检测费用为0.7%(基数4000万)为28万;

　　招待费为0.5%为20万元;

　　管理人员工资按照公司月工资水平及工期(预留1个月整理资料)假定5个月×13万元=65万元;