项目管理公司负责全面项目管理全过程;施工单位因收取管理费要求施工方配合提供现场需要的技术员、质安员;监理公司人员仍按正常配备;施工员、资料员、材料员由业主单位招聘与配备项目管理公司协助。组成一个项目班子。

　　2.2项目管理的操作模式

　　在上述项目管理班组的情况下实行下属全部清工承包，清工承包队伍从二级市场、专业劳务公司中选择。

　　3 项目管理日常要注意的几个问题和应对措施。

　　3.1对各清工班组加强标准化合同管理，突出二级市场的重要性。

　　3.2做好市场价格调查，建立询价体系在工程建设过程中，材料成本是成本控制的重点，一般占施工总成本的60%左右，所以应控制和保证材料质量。首先，应系统关注机构公布的价格，并与社会咨询机构保持联系，建立自身的价格信息网，保持信息渠道的畅通，及时正确的把握不同地区不同规格的材料、半成品材料的价格信息，保证工作人员可随时随地调用及监督，做到资源共享，需强调的是政府公布的价格是市场平均价，详细的价格管理远不能停留在这一深度，要进一步利用长期与商家建立起的经济往来关系和社会公开渠道，寻找物美价美的产品。其次控制材料的采购单位，在系统价格的基础上，定期绘制材料价格曲线图。分析材料的周期变化规律，结合曲线分析及市场运动状况，判断材料的价格走向，将其分析成果应用在建设生产当中。认真分析工程用主要材料价格变化规律和趋势，通过套期交易、调整施工进度计划等方法尽可能以较低的市场价购进。同时注意物价上涨指数对工程的影响，指导和适时调整工程估算、概算和施工图预算，使工程造价控制在预定的目标范围内。

　　3.3做好激励机制。重点是搞好工程项目“一级管理”和“两层分离”，一个项目只允许设一个银行账户，一本财务预算总账，一本成本物资总账。作业层建立规范的成本核算台帐，实行日清月结、及时调整并估算出当期成本盈亏，建立科学有效的内部成本管理运行机制，努力形成责、权、利祥同统一，决策、运行、控制机制相配套的成本管理机制。完善内部的成本激励机制。按岗位责任工作目标、成本内容于每个人的工资奖金挂钩。上下浮动，促使全体员工在实行各自成本责任目标的同时。工程项目部推行绩效工资奖金分配制，按每个人的岗位职责、完成进度、工程质量、安全生产、成本效益等确定合理基数进行分配，作业层实行功效挂钩分配制，即按成本超节、完成劳动定额、安全质量等确定工资收入，按计件分配。促使管理者主动参与成本管理，关心经济效益。如决算投资比合同约定投资有结余，奖励资金从项目结余资金中开支，奖励资金按结余资金的10%到30%提取，限定一个最高奖励金额。

　　3.4做好保险与担保制度。加快全面推行工程保险和工程担保制度，特别是履约担保和支付担保，消除由于缺乏了解从而担心履约过程中不确定因素可能产生后果的疑虑。

　　4 项目管理的优越性

　　4.1利用代建公司在人才、技术、管理、和经验等方面的优势，为项目业主提供优质、高效的服务，以达到最佳的投资效益。主动权全部掌握在自己这里，不用承担因包工头的原因不能验收等风险，自己直接在支付清工费也避免了包工头不付民工工资而殃及到施工单位和业主单位。

　　4.2利用代建公司专门从事工程建设项目管理队伍，方便项目业主，不需要再招兵买马来筹建相应的管理机构，减少施工期间的管理队伍，避免不熟悉专业的临时人员增加太多，便于以后机构的职能转换和解决人员出路，减少了用人的风险，节省了相应的人员费用。

　　4.3专业化的队伍从事管理，有利于提高管理水平和效益，可少走弯路，少付学费。

　　4.4节省管理费用和开支，有专业的项目管理单位代建与自己培养一支管理队伍之间的经济和社会效益是完全不一样的。

　　4.5政府建管部门对私营小项目有这样的项目管理公司在管理，相信也可以减轻负担与担心。相信随着形势的发展，这样的工程项目管理的优越性日益显现并被迅速地实施和推广。

　　结束语：上述提及的私营企业项目代建模式需要大家共同努力且需要时间考验，但我认为有诸多方面可以避免业主的风险同时也解决了很多后顾之忧，但前提也要二级市场的培育与健康发展和代建制度的进一步完善。

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