（一）风险分类

　　为了便于风险分析和风险的防范处理，笔者从工程风险是否可以计量的角度对风险进行分类，以便为不同风险的防范采取相应的对策。
　工程风险的分类主要基于风险防范和风险处理，是定性的相对的，主要分为可计量风险、非计量风险和合同风险三类。从性质上分析，可计量风险属于技术性风险，是常规性的不可避免的风险，包括劳力、设备和材料的取得；劳力和设备的生产率；不合格的材料；劳工纠纷；通货膨胀（总价合同）；财务控制能力；工程实际数量。非计量风险属于非技术性风险，发生的概率较小，是非常规性风险，包括经济风险、政治风险、不可抗力风险、安全；承包商的工作能力；变更指令的谈判；工程质量等。合同风险属于非技术性风险，因为工程合同包含着多种难以界定的变量因素，这些因素都能构成项目的风险，同时工程合同中包含了大量的技术性条款。因此，对工程合同的风险分析既有定量分析又有定性分析。

　　（二）风险特点

　　这些风险因素涉及的特点有：不平衡或巨额的现金流；特殊的质量或技术要求；重要的法律或合同要求；重要或敏感的外部环境。一旦项目涉及以上特点时，就有必要进行风险的分析及有关管理工作。

　　三、风险防范措施

　　承包商风险控制体制是关键。只有体制问题解决了，才能从根本上使风险发生的几率变为最小，或者使风险带来的损失变成最少。这主要应从以下几个方面入手：

　 （一）企业制度保障，建立风险控制秩序

　　承包商的管理制度和组织形式的合理性是风险控制的基础，工程承包企业必须建立灵活务实的制度和组织形式。一般而言，承包风险的发生除了不可抗力之外，主要原因就是承包企业制度不健全和工作秩序混乱造成的。表现在管理出现盲区，决策得不到执行，权力交叉，工作推诿，责任不明，秩序混乱。因此，有必要在公司的组织形式和管理制度上进行适合本企业的创新，以提高公司的活力；同时，建立明晰和井然的工作秩序，使决策得以顺利、有效地实施。适用的组织形式应以矩阵式项目经理制为主体，设立相应的风险管理部门，但管理跨度和管理层次不宜太多，应与公司发展规模相适应。此外，建立内部风险保护基金，以降低承包商运营风险，提高总体收益。

　　以投标过程为例，制订决策和营销两个层面的管理办法，规范工作流程；建立营销部门作为主要实施者的多部门的联合体；通过可行性论证形成报告；由决策层决策并实施的管理模式。控制要点表现在：一是营销部门要充分研究招标文件。对工程范围、有关付款条件等直接与承包人经济利益密切有关的条款要仔细推敲，必须会同相关部门在报价、工程质量、项目成本、资金回收等相关方面作可行性分析。如果对招标文件分析不透，盲目投标，很可能就会给垫资施工带来巨大风险。二是合同管理部门协同财务部门对建设单位资信特别是首度合作的建设单位进行严格的资信调查，包括开发项目的真实性和建设单位的注册情况（注册资金的额度是对外承担责任能力的基础）、项目资金的来源以及到位情况、既往经营业绩、履约能力以及社会信誉等各方面情况的调查。三是决策层从程序和实体两个方面把好签约质量关。程序上要求就是对签约权的行使要有规范化的操作流程，实体上要求就是要对合约条款作综合评审，防止人人跑经营、个个都签约，难以保证签约质量，给企业带来很大的风险。因此，签约权的行使必须集中到法人层次，对施工企业授权代理人要有严格的资格要求，在程序上保证签约的规范。实体上要做好合约条款的评审工作。根据合同标的和项目风险大小，由企业内部相关部门对合同条款进行逐条评审，重大项目应由企业组成合同评审委员会，针对合同中存在的问题提出修改意见，提出解决问题的办法。

   （二）  建立以风险部门和风险经理为主体的监督机制

　　参照国外成熟的风险控制经验，在承包商实施施工过程中建立风险部门，并设立风险经理。其作用是对项目的潜在风险进行分析、控制和监督，并制定相应的对策方案，为决策者提供决策依据。风险经理直接对承包商负责。另外风险经理的工作可以延展到公司运营的整个过程，既可以延伸到单个项目投标报价前期准备和控制

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