总体规划设计方案必须包括建造成本控制总体目标，每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》，据此编制《建造成本概(预)算》。

　　施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。且公司有严格的考核标准，务必指导限额设计。

　　设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性(包括建成后的物业管理成本)等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

　　在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。

　　2、工程施工阶段可借鉴的成本管理制度

　　垄断性质的工程项目(如水、电、气等)应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

　　现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据;

　　凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。

　　原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款;

　　应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

　　合同变更( 包括：经济签证、设计变更、技术洽商)所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行确认及审核后7天内，由项目成本经理负责录入成本系统。

　　项目成本经理在月最后一个工作日前负责形成《项目成本回顾报告(月度)》，在每季度最后一个工作日前负责形成《项目成本回顾报告(季度)》。

　　3、工程结算阶段可借鉴的成本管理制度

　　工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。

　　审算部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确。

　　项目成本经理负责提供开发成本、营销费用的数据，项目财务经理负责提供管理费用、财务费用和营销费用，最后由项目成本经理汇总形成《项目竣工成本》。

　　项目成本经理应将《项目竣工成本》与上一版《项目目标成本(执行版)》比较，分析、说明差异原因，并同《项目竣工成本》报表一起书面确认。

　　每年1-6月竣工项目，须在6月30日前完成《项目竣工成本》，并通过审批;每年7-12月竣工项目，须在12月31日前，完成《项目竣工成本》，并通过审批。

　　项目竣工结算完成后30个工作日内，由项目成本经理负责，按规定格式形成《项目成本总结和分析》。

　　4、三公司成本管理制度给我成本管理部工作思路的启示

　　通过对比、研究三公司的成本管理制度可以发现，三公司在成本管理方面的精度、时效性、制度全面型、规范性都领先于我们公司。受其启示，成本管理部认为可以在以下方面进行改进：

　　1)、与规划设计部协同，加强对设计单位的管理，要求设计单位给出设计概算，对钢筋含量和砼含量进行限制，并严重执行相应的奖罚措施。

　　2)、与项目公司协同，加强对设计变更、签证、技术核定单的管理，明确不可签证的事项和签证的办理完毕时间限制。

　　3)、要求项目公司加强对项目成本的梳理，按时编写《项目成本回顾报告(月度)》和《项目成本回顾报告(季度)》，项目竣工结算完成后编写《项目成本总结和分析》。

　　4)、成本管理部加强不同项目成本对比分析、与周边项目成本对比分析，通过对比分析发现成本指标偏高的事项，并采取措施降低成本。

　　5)、成本管理部工作不能只是成本核算，要实现对项目成本的有效控制，并努力向价值创造性成本管理模式迈进。

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