【关键词】 汽车零部件 项目 风险管理

0 引言
 风险无处不在，项目中也充满了各种风险，汽车零部件的开发过程中，风险的存在也是难以避免的。并且，汽车零部件的开发项目又因其行业特点而有着特殊性。一个新车型从开始研发到最终量产，需要经历数年的时间。随着计算机辅助开发、同步工程、以及汽车平台开发概念等技术和方法的应用，汽车开发速度加快，进度控制更加严格，核心零部件供应商在整个开发过程中扮演着越来越重要的角色。开发过程的变化，市场对于汽车的性能以及质量的要求不断提高，对于零部件供应商来说既有风险，也是巨大的机会。项目管理贯穿从产品设计到最终量产的整个规程，从一开始就在对风险进行管理，无疑对于项目最终的成本、时间和质量目标的达成，都具有积极意义。

1 项目风险管理
项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，会对至少一个项目目标如时间、费用、范围或质量目标（也就是项目时间目标可能，按照商定的进度表交付；项目费用目标是在商定的费用范围内交付）产生积极或消极影响。风险的起因可能是一种或多种，风险一旦发生，会产生一项或多项影响。
项目风险管理包括项目风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的过程。其中多数过程在整个项目期间都需要更新。项目风险管理的目的在于增加积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。
一般项目的风险管理包括以下6个工程：风险管理规划，风险识别，定性风险分析，定量风险分析，风险应对规划，风险监控。上述过程不仅彼此交互作用，而且还与其他知识领域的过程交互作用。根据项目需要，每个过程可能需要一人或多人或几个团队一起工作。每个过程在每个项目中至少出现一次，并在项目一个或多个阶段（如果项目划分为阶段）中出现。这些过程被描述成界线泾渭分明的独立组成部分，但在实践中，它们却可能交叠和相互作用。

2 汽车零部件开发项目中的主要风险
根据汽车零部件的整个开发流程，从项目获取到最终量产，可以把汽车零部件开发项目风险分为以下几类：
（1） 商务风险
从客户发出RFQ（Request of Quotation，报价请求）开始，项目活动就展开了。给客户报价的过程中，推荐的产品是否合适，报价的高低，报价基于的成本假设是否合理等都会成为项目的风险。
 汽车市场竞争激烈，新技术日新月异，传递到汽车零部件产业，产品和技术的创新也变得不可或缺。但是新产品、新技术往往验证过程复杂，影响因素众多，需要大量的新投资。对于项目来说，意味着更大的投资，以及更高的产品技术风险。对于客户，在获得新产品的同时，就必须接受高价格，而往往价格是客户采购过程中很主要的一个影响因素。所以向客户以合理的价格推荐合适的产品就是汽车零部件开发项目中最主要的商务风险。
 除了产品和价格，在报价阶段，基于的成本假设会成为影响整个项目活动中一个非常主要的风险。如果可以拥有大量可参考的数据以及经验，那么计算报价时所用到的成本假设所蕴含的风险就小很多。回到新产品和新技术，意味很少的经验和数据积累，甚至是全新的产品领域，那么经验就无从谈起了。就好像闯入了丛林，又没有向导，如果没有好的工具和方法，那就很难走出来。

（2） 设计风险 

图1早期设计失效对项目后期的影响

从图1 可以看出，早期的设计实效，大多数需要随着时间的推移，在生产中才会逐渐显现。产品研发的风险很大程度上是由于技术的不确定性，新产品的开发需要严格的测试的分析，充分的试验，由此产生的成本、质量以及时间的消耗都会对项目带来不可控因素。新产品的开发可以带来价值的回报；比如相对竞争对手，产品性能领先，成本的优势等。但是一旦失败，会给项目带来承重的打击。
有些汽车零部件生产企业，会对新产品研发成立独立的项目，用更加严格的流程来控制研发项目。待到研发项目完成大部分验证，重要的实验基本完成后，才考虑将相应的技术整合到新产品的开发项目中。并且选择合适的少数项目先期介入，成功后才在其他项目中进行广泛推广。

（3） 工艺风险
在产品实现的过程中，与新产品研发类似，新制造工艺的应用，甚至工艺顺序的变化，也会给项目带来风险。新的制造工艺可以带来更好的质量，或者更低的制造成本；在带来好处的同时，可能蕴含着一致性、稳定性等风险。新的工艺虽然经过产品开发过程中的严格的验证，但是新工艺带来很多的未知性。未知的风险更加难以管理，后备方案和风险控制变得尤其重要。
（4） 质量风险
汽车的质量已经成为购买决策的重要因素。之前闹得沸沸扬扬的丰田锐志漏油事件、本田CR-V尾部塌陷事件，以及最近的丰田大规模召回事件，凸现出质量在整个汽车制造过程中的重要性。在项目开发阶段，质量控制的手段和方法基本上已经定义好了，后期的大规模生产主要是一个执行和完善的过程。所以项目阶段的质量策划也蕴藏着很大的风险。

图2 不同阶段产品失效的成本影响

 从图2中可以看出，越是把产品失效风险消灭在萌芽状态，所需的成本就越小。根据统计，到最终用户那里发生的失效，所要消除影响的费用，可以达到项目开发阶段的1000倍，可见项目质量风险管理的重要性。
（5） 供应商风险
对于一些一级或者二级供应商，他们的下一级供应商，在项目管理过程中，也必须注意风险的控制。特别针对一些关键零件，尤其要花大力气控制风险。供应商的按期交货，质量控制都直接影响着项目业绩。近年来，整车厂也加强了对于二级供应商的管理。有些虽然是二级供应商，由于是整车厂直接指定，对于一级供应商来说就加大了管理难度。这些的风险，对于项目管理来说是一个新的挑战。
（6） 设计变更风险
最后一种风险，很难讲是可以独立定义的风险，但是给项目带来的风险却不可低估。因为在项目开发过程中，设计（工程）变更的风险贯穿始终。在项目开发过程中，设计的修改、功能变更、验证失败、工艺限制等诸多因素都会产生设计变更的要求。虽然这属于项目开发的一部分，但是对于正常的项目来说，是很大的干扰因素，并且可能直接导致项目的范围发生重大变化。在执行设计变更的过程中，因为跨部门的合作协调由于沟通不充分的原因造成理解的偏差，导致设计变更评估不充分。并且，产品的变化会对时间、成本、质量等关键因素造成影响，产生一定的风险也是必然的。

3 汽车零部件开发项目中，风险管理的方法与工具
根据汽车零部件开发项目的特点，以及各种风险因素，对于风险管理，主要应用以下一些工具及方法：
（1）项目开发节点控制。一般汽车零部件公司，会根据ISO/TS 16949，结合其产品特点、公司状况，会制定一些项目开发流程。一般这些流程，可以作为项目开发的指导性文件。在项目开发流程中规定了各个项目节点必须提供的可交付成果，用工作包的形式加以定义。在具体的项目节点前，各个职能部门必须对项目中的相关工作进行审核，以确定本部门的完成质量以及还未消化的风险，并且针对大的风险制定相应的行动计划。节点评审由专门的评审委员会控制，成员一般都是各职能部门比较资深的管理人员，这样可以保证他们专业性，并且他们的经验对于整个项目，以及项目中风险的把握都可以提供帮助。在节点评审时，委员会可以决定基于项目的状况，是否可以开始下一个阶段的工作。对于已完成的工作，做简单的审核并且提出相关意见。
节点控制一般会分为若干阶段，如项目获取阶段、产品研发阶段、模具工艺开发阶段，工厂启动阶段，以及开始量产和项目收尾。每个阶段都有相应的重点，例如获取阶段主要侧重商务，而产品研发则关心产品本身的特性。
（2）项目定期评审。项目开发节点控制主要关注整个过程，以及过程中的重要节点。同时，一般还会有一些定期的评审，例如月度的项目评审。一般定期评审的委员会成员，由各个部门的高层组成。定期评审的目的不仅是听取项目组对于开发过程的汇报，而且还可以帮助项目组对风险进行识别，定性分析等。各个部门也可以借此机会，对于其他部门相关的风险处理提供或者要求帮助。
（3）五大工具。一般TS16949中所说的五大工具，APQP（产品质量先期计划和控制计划）、FMEA（潜在实效模式与后果分析）、SPC（统计过程控制）、MSA（测量系统分析）、PPAP（生产件批准程序）。由于五大工具内容较多，在此不作展开。仅就一些关键作用加以讨论。
对于风险管理而言，APQP可以理解为整个项目开发过程的策划，当然也涵盖了项目风险管理的规划。主要作用在于对于风险得早期识别，避免风险导致在项目后期产生变更，以及用较低的成本提供优质的产品。
而FMEA可以作为风险识别，定性风险分析，定量风险分析的过程。FMEA又分D-FMEA和P-FMEA，DFMEA关注产品设计（Design）本身，而相应的PFMEA则注重工艺（Process）。在完成FMEA的过程中，首先对产品的风险进行识别，其次确定严重度、发生频次和可探测性，综合打分。根据分数的高低决定需要的重视程度，以及如何制定相应的行动计划。并且定期更新，跟踪行动计划的执行，评估计划完成后的结果，改善的程度等。
SPC、MSA主要是针对质量方面，对于质量系统的方面的风险，可以起到控制作用。PPAP是供应商和客户之间的确认文件。在保护客户利益的同时，对于供应商来说，对所递交样品相关的，一些关键的产品和过程特性作了明确的定义。有利于定义和控制产品以及项目的风险。
（4）设计更改管理。设计更改可以对项目产生很大的影响，大多数的更改不是仅仅影响产品本身，对于项目来说，时间、成本、质量和范围都会产生影响。各个部门的工作也会由于设计变更产生新的风险。为了降低风险，一般定义在某个节点前可以接受的设计变更级别。对于超出节点的设计变更，风险过大的话应该考虑拒绝。在设计变更本身的管理上，在项目的早期就要制定游戏规则，整合各部门的评估，通过的充分的分析，才能批准更改。并且在设计变更的过程中，产品管理系统的各部门相关负责人也会对产品的变更进行评估，可以基于经验，也可以基于实际试验的结果。以此决定变更的产品，是否可以证实批准。这些工作一般都是基于一个网络化的产品管理平台进行，这样的优势在于：减少由于沟通不充分产生的写作风险；弥补工程师可能由于经验不足产生的设计风险。

4 结语
任何项目都存在风险，越早考虑到风险管理，项目成功的可能性就越大。项目管理中的风险管理并不能完全依靠项目经理的个人经验，而应该通过完整的方法加以管理，使得项目中的不确定因素变得相对确定。同时项目团队的风险意识，在很大程度上会影响项目管理计划的执行。本文对于汽车零部件开发项目风险管理的论述，希望可以起到抛砖引玉的作用。作为项目管理中重要的一环，风险管理需要不断的实践与积累，只有持之以恒，才能在项目管理的工作中做到处变不惊，应付自如。