1.刚拿到项目时，应该做哪些准备？
新接手项目时，如果不梳理清一些项目背景，就急于推进项目，后续很容易遇到一些阻碍，从而导致项目失败。一些优秀的项目经理在刚拿到项目时，会做以下几个方面的准备：

1.1了解项目全局，可以运用5W2H管理法来对项目基本情况进行分析。
What：是什么项目？目的是什么？做什么？
Why：为什么做这个项目？
When：项目预计什么时候做？
How：项目如何做？怎么实施？
Where：项目范围大概是什么？资源在哪里？
Who：项目发起人是谁？
How much：项目的成本预算是多少？
经过这一步之后你就初步对接手的项目有了一个较为全局性的认识。

1.2识别项目所有相关干系人，提前沟通、整理诉求，可以利用权力利益方格来对相关方分类。
基于相关方的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成功的影响能力或改变项目计划或执行的能力，每一方格都可用于对相关方进行分类，这种分类方式比较实用。

1.3掌握项目目标，盘点资源
当识别完项目干系人后，梳理清各方对项目的期望，就能对项目目标有一个清晰的认知。但还需要将这些细化成一个个具体可衡量的目标，最好符合SMATR原则：目标必须是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、有明确的截止期限（Time-based）。
接下来就是根据分解后的目标，盘点所需的资源。

在做完以上三步后，对项目基本信息有了比较全面的掌握，就可以正式启动项目，按照项目的五大过程组来对项目进行开展和管理（启动、计划、执行、监控与收尾）。

2.项目启动阶段
这一阶段的重点在拿到正式授权，后续工作开展更便捷；有了高层授权，才好组建团队，落实所需资源，这里需要项目经理开好项目启动会。
项目启动会的作用是：向项目成员宣告新项目的开始，明确各方干系人的期望诉求，确定项目目标和重要里程碑。

所以参会人员除了发起人、团队成员、高层领导，还可邀请客户和其他相关方，他们的参与有助于大家对项目成功标准达成一致。注意：会后需要将会议记录发送给参会人。

3.项目计划阶段
这个阶段的重点在项目计划的制定，将项目目标转化为可落地执行的方案。注意三个关键点：进行任务分解、明确人员分工以及完成时间节点。
任务分解：颗粒度要分解到可完成、可测量的程度。
明确人员分工：每个项目任务都有唯一的责任人。
明确完成时间节点：包括项目的开始和结束时间。

如果是一些大型复杂的项目，可以借助专业的项目管理软件来制定；更加便捷、也方便项目经理进行后续的执行监控，以易趋为例：

借助易趋项目管理软件制定项目计划有几个便捷之处：
首先，可以使用系统内的项目计划模板或者复用之前类似项目的计划；然后根据具体的项目需求进行一定调整，项目任务还支持多个层级。
其次，项目任务可以指定唯一的负责人以及明确项任务完成时间。
最后，项目任务的进度能实时显示状态，用红绿灯表示，红色代表延误、黄色代表轻微延误、绿色则代表正常。

4.项目执行监控阶段——定期汇报，进行过程控制
这个阶段主要是保障项目目标不偏离，重点在执行过程透明化，中长期的监控靠里程碑计划，短期的监控靠团队成员的周/月例会汇报；除此之外还应关注风险和问题项的管理。

4.1抓好中长期以及短期监控的工作
在项目管理过程中，要想保障项目正常运行，这需要我们定期检查项目节点/里程碑，及时发现项目中可能发生的风险。如果完全依靠项目成员汇报来掌握项目的情况，会有不及时、数据不准确的风险，借助易趋项目管理软件进行里程碑计划的制定后，后期的监控环节也可以在系统上完成。

a) 中长期监控靠里程碑计划
项目经理可以借助系统将各个关键阶段设置具体的责任人、完成时间以及评审/审批流程，确保项目过程受控。而各项目阶段的状态，系统也会实时钻取数据更新、展示是否有延误的情况；项目经理能第一时间获取最新项目情况，找到对应的责任人并解决问题。

b) 短期靠周/月度汇报
在进行汇报时，项目经理需要重点关注这几点：
*能按时拿到项目的管理数据；
*分析与项目计划（基线）的偏差；
*找到偏差的原因；
*制定并采取相应的应对措施。

如果借助易趋进行管理，系统能自动生成周报以及月报，项目经理可以直接查看项目的各项报表，不用耗费大量的人力和时间。
以项目周报为例：报表中会包含项目里程碑计划的执行情况、项目交付物的完成情况、下周/月计划执行的任务、项目存在的风险以及问题等各种详细数据。同时也支持导出为PDF/Word两个格式的文档，便于汇报。

4.2风险及问题项管理必不可少
项目如果频发风险就会阻碍项目的正常进度，不及时处理还有转化为问题的可能性。项目经理在监控过程中要重点关注这两个模块。
项目经理在借助易趋管理项目风险时，可从系统风险库导入项目风险，或通过经验识别风险后新建；评估风险的发生可能性和影响严重性，决定应对策略，定期跟踪，直到风险消失或转化为问题。

转化为问题后，也支持全面的管理，包括提出问题、分析问题、解决问题以及验证问题。项目经理可以定义问题的优先级、类别以及类型；指派责任人跟踪解决。

5.项目收尾阶段，完成交付并全面复盘
这一阶段的重点在验收、全面复盘以及文档整理归纳。项目经理可以采用项目复盘四步法：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。

项目经理在进行复盘后，可以将有益的知识文档上传到易趋系统公共知识库，其他成员可以进行下载学习，系统还提供严格的权限控制。同时支持不同类型的知识，包括文档、URL地址、系统内对象链接。

6.总结
初级项目经理在刚开始带项目时，会处于一种混乱的状态，这可能是由于对项目情况不了解以及缺少全局规划所致。在项目未启动时，可以运用5W2H管理法来对项目基本情况进行分析；识别所有相关干系人以及掌握项目目标。在正式启动后，可以重点关注项目五大过程组中的不同关键点来推进项目，而借助专业的项目管理工具，能更加高效轻松完成项目。