摘　要：施工企业的成本控制是施工企业能否获得预期利润的关键。我国施工企业的成本控制自摆脱了计划经济才逐步形成，还存在许多问题。针对于这些问题，本文提出了施工企业成本控制的要点。

　　成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制随着竞争的加剧必然越来越受到企业主的重视，本文作者通过在施工企业十余年的预算经验总结出施工企业成本控制的重点，供大家学习与参考，欢迎各位同行互相交流，共同进步。

　　一个建筑从无到有，只有作为投资方在合同中一般俗称甲方对成本是全程控制，而合同的乙方只是建筑的不同阶段进行成本控制。投资方可能与一家或者多家施工方签订合同，与一家总承包商签订合同时合同的甲方在投资管理方面工作量会小，但从总体造价和质量方面来讲可能会不尽人意，而与多家签订合同，甲方的工作量会多很多，但从总体造价和质量方面会达到甲方满意的效果。无论是与一家还是多家签订合同按国家现在合同法都要经过发标投标中标的过程。在投标的过程中施工企业为了争取中标大多把报价报的很低，而在实际中各种施工条件都在变化，施工企业为了保证企业利润就不得不重视施工过程中的成本控制。

　　作者通过近十年的施工企业成本控制经验总结出以下几个重点：

　　(一)、成本控制是团队合作。

　　成本控制从来不能单枪匹马地完成，不管此人多么尽心尽力，因爲成本不是由单个人造成的。对成本控制认识上常常存在这样的误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证质量的前提下，使企业利润最大化。涉及成本的人员有成本预算员、设计人员、生产人员、现场管理人员、采购员、安装人员等，即使预算员在施工初期把成本分析做的很详细也很全面，施工中由于设计人员没有对图纸进行合理的优化、生产人员由于粗心大意下错了料、现场管理人员由于责任心不强现场签证没有及时完成、采购员采购贵的材料、安装人员放线错误等等都可能造成成本的大幅上升。只有让全体员工意识到成本控制计划的必要性和合理性。全体员工也要相应地在日常工作中时刻牢记成本控制的准则，因爲实际上成本控制的决策大多是在工作过程中做出的。

　　成本的团队合作可以通过公司主管领导与成本预算员、项目经理、采购员等一起制定成本控制目标，组成团队爲之努力。管理层必须提供目标参数，但应该使员工感到是他们自己在协助确定具体目标。通过员工告示、企业内部刊物和员工会议公布目标、行动准则和专案进展情况。必须通过正面的激励引导员工以新的方式思考。对成本目标的认同会减少成本控制具体工作中的阻力。

　　(二)超额成本责任追究制。

　　施工阶段成本控制体系现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业回报工程的实施情况，权力下放了，但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。我觉的对其有益的补充，改变现状的关键是形成完善的责任追究制。

　　通过预算员对设计图、材料下单、材料采购、现场签证等的全程参与，与主管领导划分各个阶段参与人员的负责，让他们对所控制的具体预算负责。如果他们在工程施工中设计人员没有原因的材料超量下单、现场管理人员对施工队无原因的签证、采购人员不合理的选择高价供应商都可以对其进行相应的责任追究，让他们以成本分析为工具实施成本控制。

　　事实上，施工中存在各部门互相推诿的情况，这就需要评价资料处理。这方面，定期的工程例会可能会有益于总体成本控制计划。采购人员可以根据现场反馈的情况选择集中采购材料还是现场采购材料，设计人员可以根据施工进度及时下单让采购有充足的时间询价，项目经理返回业主变更由预算员确定是否申请现场签证，最要避免的情况是各部门互不

[1] [2] [3] 下一页